卖家死法之跨界凶险

      这是一个跨类目开店失败的故事。2007年开始在淘宝打拼的枸杞小王子杨威，霸气地冲到类目第一后，发现市场份额有限，不适合长期作战，于是毅然在2009年抽出部分资金做女装，但来回折腾了三年之久，终是一无所获。截至今年9月，店铺订单已经到揭不开锅的地步，再不用说仓库里堆着的海量库存。

      如果已经看到显著的天花板，是否应该提前准备好新战场？答案通常是肯定的。但当经验复制遭遇类目跨界，这个故事多了一些自省的意味。

扩品类VS转类目

      2007年，计算机专业大二学生杨威，带着700元退学创业，把宁夏银川特产放到淘宝上卖。银川出产枸杞，有货源优势，年轻人稍微使点劲儿很容易脱颖而出。“当时我们省的网上特产店铺都非常不专业，所以我仅用8个月就做到行业第一。”当时，东艺茶叶还是两皇冠，内蒙的牛来香还一枝独秀，那是一个特产竞争并不激烈的美好时代。

      但杨威高兴没多久就发现一个问题，类目太小，只有一款产品可以热卖。他算了一笔账，枸杞相关产品的市场规模10亿元左右，行业最大的一家企业宁夏红一年N多广告砸下来销售额也就2～3亿元。而他的网店，做到类目第一也不过几百万元的年销售，天花板近在咫尺。“看着江浙一带的干果店铺销量，我坐不住了，带着2000元杀奔杭州。”杨威的想法很简单，江浙有山核桃等坚果的货源优势，而且因为零售业比较发达，在全国各地拿货都有渠道。但是，从知根知底的家乡忽然来到一个完全陌生的城市，尽管租住了很简陋的房子节省成本，但因为当时合伙开店的哥们还在校，杨威要身兼全职客服、新货源采购，导致新店开张迟迟没有进展。2008年11月，杨威在武林广场想了一夜，第二天返回银川。

      杭漂之旅仓促结束，但天花板问题依旧压着杨威。2009年7月，杨威直接把转型目光看到了更远处——跨类目。“我做了两个月的市场调查，准备再做一个更大的行业，当时评估了户外、化妆品、女装和男装。觉得户外行业太小，化妆品正品拿不到货拼不过柠檬绿茶，男装当时也没成气候，最后我选择了女装。”雷同的剧本再次上演。9月，杨威背着单肩包带着一万块杀奔到上海七浦路。后来他承认，这是噩梦的开始。

势如破竹VS屡战屡败

      四年来，杨威坚持两条腿走路，两个类目都在做。枸杞店铺没放弃，而且还在陆续扩张。2009年注册公司和品牌，开了三家店。到今年，他共有四个天猫店和三个两皇冠集市店。因为特产货源和爆款比较单一，杨威维护住了当地两家大的供货商，两家互相制约，能给自己最好的价格，“我们做活动，欠供货商几十万上百万元的货款都没事，现金很充裕。”

      因为特产行业的特殊性（产品年年都一样，不怕压货，货源永远都有），加上店铺数量多，杨威一直猛报活动，聚划算和品牌团，七个店轮番上，上半年销售额突破了1000万元，而且利润率比平时零售的还高。行业排名也一直高居不下，“我们一个旗舰店销售额比跟同区域同行业的二三四五名之和还多。”比较健康的是，杨威很少砸钱做推广，老顾客占多数，店铺转化率一直维持在18%左右。

      一切看上去很美好吧？但杨威却心急如焚，因为小类目的天花板问题并没有解决，而他寄予厚望的服装转型路，三年来各种尝试却一直死气沉沉，到今年9月，店铺订单数已经连续几天为零。我们看看杨威都做了哪些尝试：

     2009年秋冬，从网店批发进货，分销商虚拟库存，资金无太大压力。但退货率高达20%，利润率太低，年底，留下几千元货；

      2010年，换到批发市场档口拿货，继续虚拟库存，入驻商城。中间找厂家做了几批货，因为没有经验，都做了烂货压着。中间还尝试了韩都衣舍的少款少量模式，从阿里巴巴选款然后快速上新销售，结果因为阿里巴巴是10件起批，好多拿回来的款都只卖出一两件，就全部压着；

      2011年，有一款女士套装用直通车打爆成为类目第一，赚了十几万，但因为产品吊牌不是自己的，5月被淘宝封店。中间又注册了两个公司申请六个品牌，但均没有入驻商城成功。11月，上海团队解散；

      2012年，带着5万现金和一大卡车货物去广州，重新以女朋友为法人注册公司和品牌，再投入20万现金，4月顺利入驻商城。一番折腾之后，几个压货的款没做起来，现金又被压死了……

     三年多，亏掉50万元。剩下的，只有一堆库存。这让杨威接近崩溃，“真的不想再推直通车了，再好的产品ROI只能做到1.5，毛利润只有20%，怎么推都是巨亏。”

跨类目经验怪谈

      最近3年来投入最多的就是女装，无论是资金、精力还是人力，为什么输得这么惨？杨威想不通。但纵观其女装摸索之路，可以清晰列举出跨类目四宗罪：

      从标准品到非标准品，运营思路简单复制。以前卖枸杞，货源现成且稳定，拼的就是价格和供货能力，客户回头率高，推广营销不需要大费周章。后来卖女装，杨威的货源渠道一直不稳定，从阿里进货到线下批发市场档口，间或找工厂下单，没有一条路走通，从未提及店铺风格和人群定位，还是想靠原来直通车打爆款的思路做女装，对于要求快时尚类目的女装行业明显不适用。

      经营成本控制不力，可变成本入不敷出。特产店靠的是上活动，女装店主要靠直通车与钻展，前者花费很少，后者花费很大。直通车怎么投，可以参考同行同风格女装最高转化率，然后根据毛利率核算出最低的出价，以此为标准开车，否则肯定亏本。

      做女装但不懂女装，不定位不选款。2009年的女装类目，已经是视觉营销盛行的时期，没有自己的风格很难出位。差异化意味着需要对店铺的产品和视觉下一番功夫。自己可以不懂服装，但店里一定要有类似选款师的人来把握产品基调，而且需要根据数据和经验来选款。女装在全类目里面的老客户平均占比较低，也就是说完全有可能赚新客户的钱。初期在选款上没有信心也可以参考热卖款，模仿上路，但想走得长久还是要微创新。款式把握度很小的时候，不宜搞太多款，容易造成案例中的库存积压。

      不了解电商平台规则。2010年开始，淘宝及天猫的知识产权越发重视，案例中遭遇封店显然是不了解规则所致。今年开始，淘宝硬广资源逐步CPM化，开放所有资源全网竞价，越发考验商家的定向营销能力。而且客单价逐步成为女装店铺的硬考核指标，习惯了以活动和低价为流量入口的店铺不好过。作为平台一员，闷头赚钱之余需要抬头看天，大势很重要，每个阶段都有一批因为迎合了大势而发展飞跃的店铺。

TIPS：有一种滑铁卢叫跨界

     小到一家店铺，大到上市的品牌商，总会在主动和被动之下有横向扩张的意愿。但纵观行业内外，跨界成功的案例鲜少，以下列举几个失败案例供大家自省：

1. 娃哈哈，童装你卖给谁？

     提起娃哈哈，浮现消费者眼前的是其大众化的纯净水。其实，娃哈哈一直是多元化发展的跨界代表，除了自然延伸到碳酸饮料、茶饮料、乳品等领域，娃哈哈还涉猎童装、加工机电等领域。那么跨界效果如何呢？2011年，娃哈哈集团实现营收670亿元，娃哈哈童装营业收入只有2亿元。

2. 舒洁，卫生纸还是餐巾纸？

     美国“Scott”公司曾生产一种“舒洁牌”卫生纸，是卫生纸市场的头号品牌。但随着“舒洁餐巾纸”的出现，顾客心理发生了微妙的变化：究竟哪个才是鼻子用的？结果，舒洁卫生纸的头牌位置很快被“宝洁”公司的“Charmin牌”卫生纸所取代。

3. 胃药和啤酒

     当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是胃药。但当999开始进入与医药产品毫无联系的啤酒市场时，消费者开始吐槽，喝啤酒时总会有股胃药的味道。